#悦训书院# 郝聚民：导致战略无法落地的九大致命错误（完整版）

点击顶部标题下蓝色小字“培训思维”关注我们       要问老板和经理人团队最纠结的事情是什么？恐怕大多数人的纠结，莫过于战略落地这件事情。为什么这么好的创意就是无法落地？为什么三番五次、大会小会的强调就是无人回应？为什么看起来大家为了战略拼尽全力可是最终的结果仍然是背道而驰？这个战略和执行效果之间的巨大差距，就是战略和执行的鸿沟。之所以出现这样的鸿沟，是因为横亘在战略和执行间的九大致命错误。错误之一：精英式的没有跟随者的愿景及使命宣言战略的制定始于对组织愿景和使命的澄清，愿景和使命界定了一个组织生存的意义，描述了组织的梦想和前景。这是组织发展的最重要的内在驱动力，是感召所有员工努力的精神力量，看似至虚，实则至实。但大多数组织，在愿景和使命的澄清上，都出现重大错误：1）大而空的使命和愿景宣言使命宣言大而空，看似非常正确，没有人反对，但也绝对没有人拥护和追随。通常是说完了，就进入战略报告束之高阁了，根本没有入心，自然就没有激发人心的力量。2）精英化的使命和愿景宣言使命和愿景体现的是最高层的意图，代表了精英阶层的诉求，没有给普通员工带来共同利益，没有融合普通员工的想法，无法体现普通员工的意志。曲高和寡，敬而远之，自然无人跟随。3）使命和愿景的形成是一个高层说教的过程为了让所有的人认同并跟随愿景和使命，高层四处演讲、说教，从来都是单向灌输，绝不凝神倾听员工的想法。之所以出现这样的错误，源于根深蒂固的官本位的思维，领导层认为他们个人的愿景和使命就是组织的愿景和使命，就是所有人当然应该追随的愿景和使命。这样的思维，在过去大致行得通，因为过去的人是外部权威导向，他们渴望一个国家、一个组织、一个团队有一个神一样的领导，指引方向，庇护自己,营造安全感；但新一代的人是自我权威导向，他们不再相信任何权威，而是高度自信、自立、自我中心。过去的人追随领导者，现在的人追随自己内心的声音。如果一个人会被愿景和使命激发，那一定是被自己的愿景和使命激发，而不是那个高高在上的领导者的愿景和使命。因此，领导者要转变自己的思维，抛弃高高在上的官本位的思维，由以领导者为中心打造愿景和使命，转变为以每一个人为中心共启愿景。他需要走进员工，凝神倾听，深入对话，凝聚共识。这些来源于组织各个层级的诉求，是一个组织鲜活的梦想，它不仅落在纸上，流传在组织的言语里，更生长在每一个人的心里。如此，愿景和使命，才具有了激发人心的精神力量。如此，才拥有了战略落地的强大的内在驱动力。错误之二：少数人制定的伪共识的战略衡量战略的质量的，不是正确如否，而是是否达成共识。一个没有共识的战略，是永远无法证明其正确性的，因为它永远得不到彻底的执行；一个看起来不是那么正确的战略，因为共识，就进入了所有人自觉自愿的行动，而战略会在行动中得到验证，在反思中得到调整。一个不是那么正确的起点，却最终走向了正确的方向。所以说，战略共识，永远比战略正确要重要。但大多数组织的战略制定过程，都是不利于共识达成的。有些公司的战略是是首席执行官一个人想出来的；有些公司的战略是是发展部几个写手炮制出来的；还有的公司的战略是咨询公司根据高管团队的意图制定出来的。不论采用了什么方式，他们都有一个共同点，就是战略的执行者没有参与战略的制定过程，他们不了解战略背后的假设，不了解战略制定的逻辑，但他们在一个形式主义的会议上，要对这些战略表态。说是可以畅所欲言，实际上任何的不同意见都得到防卫、辩护甚至敌视。最后所有人，都默默的接受了这样的战略，看起来非常完美，共识产生了，其实上这是标准的伪共识。伪共识带来的，就是表面上答应，但实际上暗中抵制。这是战略落地的关键障碍。当前大多数公司的战略制定程序，源于惯例，也源于组织的心智模式。传统企业的管理方式源于军事的管理，在军事领域，战略和执行是应该分离的，战略是少数身居高位者的事情。就心智模式而言，大多数组织，都认为执行者并不具备相应的战略智慧，认为一部分人（领导、发展部、咨询顾问）占有了制定战略所需要的所有的信息，具备更好的洞见，能够制定出更好的战略。这样的惯例和假设，在今天都应该受到彻底的质疑。在一个变化缓慢的市场环境中，在一个执行者无法接受教育的社会，这样的惯例和假设基本上是成立的。但我们今天恰恰是一个快速变化的世界，恰恰是人人都受教育的时代，在这个时代，割裂决策和执行，忽略来自一线的直觉和信息，是非常危险的。任正非让听得见炮声的人指挥炮火的管理理念，就真实的反应了这种理念的转变。相信听得见炮声的人拥有打赢一场战争所需要的智慧，将战略的制定过程设计成一个群策群力、相互质疑与反思的集体对话的过程。这个集体参与的过程，不仅是得出一个更富有洞见和操作性的战略，更重要的，是得到一个更有共识的战略。没有信任，难有参与；没有参与，难有共识；没有共识，难有承诺；没有承诺，难有执行；没有执行，难有结果。错误之三：支离破碎的毫无洞见的战略描述战略到底是什么？这个问题专家没有统一答案，有强调定位的，有强调资源和能力的，有强调商业模式的，新的战略的流派还在不断产生，各种说法大相径庭。企业层面也没有统一答案，有主张战略就应该一页纸说清楚的，有主张长篇大论面面俱到的。也许我们无法达成关于战略是什么的共识，但我们知道什么不是战略。1）目标和口号不是战略很多企业的战略，实际上只是目标层面的描述，或者是提出了“客户为先，质量为本”这样的口号。这些都不是战略，战略是关于方向和路径的。2）规划式的数字游戏不是战略有很多企业将规划本身做成了战略，强调数据，强调数字之间的逻辑关系。战略需要规划，但不等于规划。战略是选择，是关于做什么，不做什么的选择。3）工具的堆砌不一定说清楚了战略有很多企业采用各种战略工具做分析，各种图表做论证，除非这样的分析和论证说明企业生存或者为什么能够赢的逻辑，否则，这些长篇大论就缺乏了灵魂，它可能点到了所有的战略要素，但仍然谈不上是战略。坦率的讲，我总是怀疑动辄提供上百页战略报告的人做战略的诚意。那么到底战略是什么？我认为战略首先必须有一个灵魂性的东西，这就是赢的逻辑，它解释了一个企业如何将自己的优势发挥到极致，以抓住环境的一个重大机会或者克服了一个重大威胁。它是关于颠覆行业的洞见性的判断，它是关于如何制定新的游戏规则以凸显自己的优势。这样的逻辑，必须具有形式上和逻辑上的简单性。一个无法解释自己为什么会赢的战略算不上是一个真正的战略。战略的整体，又是一个系统，必须具有内在的一致性，要解释清楚客户价值是什么，价值创造的系统如何构成、差异化或核心能力何在、经济逻辑是什么、发展的路径和轨迹是什么。通过系统的战略描述，达成赢的逻辑，这个就是战略的体系。这个过程，是直觉和分析思维相互交织的过程，是左脑和右脑交替运用的过程。判断这个过程的不是数字。好的战略，听完了让人豁然开朗，精神振奋并且跃跃欲试。坏的战略，听完了让人如堕云雾，将信将疑并且情绪低落。错误之四：战略没有转变成执行层面的语言很多人没有认识到，战略本身都是不可以执行的，可以执行的只能是行动计划。因此，战略要落地，必须首先转变为执行层面的语言——行动计划。但大多数组织，都无法有效的完成这个过程。典型症状有四：1）环节缺失有些组织根本就没有将战略转变为行动计划的环节，他们认为战略说清楚了，口号也喊了，胸脯也拍了，庆功酒也喝了，剩下的就是静静地等待战略落地，等待奇迹发生了。我不得不悲观的宣布，患有这样的管理幼稚证的企业真的不在少数。2）组织断档有些企业认识到战略是要转变为行动计划的，但他们在转变的过程中，出现了组织断档。战略部门牵头制定了令人鼓舞的战略，然后由财务或绩效部门负责组织制定行动计划。结果，财务或绩效部门坚决地摒弃了战略，因为他们太痛恨那些假装清高的战略专家们制定的不靠谱的战略，毫不犹豫的另起炉灶，以体现本部门对于组织的卓越洞见和价值，他们决定从熟悉的财务目标和运营改善的视角出发，制定一个现实主义的行动计划。结果，看起来有行动计划了，可是这个行动计划已经与战略没有任何关系了。一个激进的拓展市场的战略被保守的财务政策扼杀了；一个雄心勃勃的以研发引领未来的战略被一个高度成本导向的运营计划扼杀了；一个快速抓住机遇实现并购增长的发展策略被高度关注风险的投资策略扼杀了。战略与行动计划南辕北辙，背道而驰，战略达成的几率，绝对高不过中六合彩大奖的几率。更重要的是，似乎这样的背离越彻底，越能显示财务或绩效部门不容忽视的价值，瞧，看谁才是真正的老大。3）方法错误当然，总有公司认识到战略与行动计划之间的断档。他们在战略执行以后，授权一个部门为所有的业务和执行部门杜撰行动计划，或者发动每一个部门制定自己的行动计划。这个看起来真有战略落地的意思了。但是他们忽略了战略落实为行动计划的复杂性，高估了大家对战略的理解和承诺。因此，大多数部门的行动计划，都是对日常工作的重新包装，这个组织根本不是基于战略在行动，而是基于惯例在延续。结果，新的一年，我们集体的重复了那条熟悉的老路，然后却充满天真地期待到达一个完全不同的美丽新世界。4）碎片思维大多数的组织都是基于专业化分工的条块分割模式，这就不可避免地造成了本位主义和碎片思维。他们既看不到组织整体，也认识不到看组织整体的必要性。每个部门都在一个封闭的水泥罐中仰望星空，认为自己看到了唯一真实的世界。并且坚定的认为，凡是没有出现在自己的星空中的东西，都是不存在的，都是不合理的。他们从自己的角度思考问题，制定计划，捍卫。他们根本认识到，没有部门之间的配合与协作，就没有组织目标的达成。在富有侵略性的文化中，本位主义的行动计划造成处处越界，职能重叠，无休止地争地盘；而在保守型的文化中，为了保持部门的安全，他们与其他部门保持微妙的距离，不侵入其他部门的地盘，也绝对不让他人侵入自己的地盘，结果造成行动计划出现大量空白地带；在专业主义导向的文化中，每个部门都展示了自己的绝活，信心满满，但却永远无法上下同心，左右协力。他们以专业为名，让组织陷入冲突、粘滞，专业唯一的作用，就是让那些制约组织发展的理由被说得头头是道，天衣无缝，恰似真的一样。错误之五：运营导向的日常工作系统战略落地的过程看起来有些复杂，但其本质上不外乎是一个PDCA的管理过程。愿景、使命、长期目标、战略制定了，行动计划确认了，这些都是计划（P）的过程，下面当然就是行动(D)和反思调整（C）和改善（A）了。似乎这个过程应该是水到渠成了，但现实情况却远非这么简单，而是困难重重。1）有意掉棒战略落地就是一场接力赛，到目前为止，战略落地的棒已经由战略部传递给计划部门，现在是计划部门传递给业务部门的时候了。可是这个交接过程，很容易有意无意地调棒。有意掉棒者众，原因是在计划阶段，业务部门同计划部门或者上级已经经历了筋疲力尽的讨价还价，现在他对这个放在面前的行动计划不仅毫无承诺，甚至还觉得面目可憎了。这个内在的不爽，自然让业务部门经理人对于执行行动计划充满抵触，有意掉棒是自然的。2）陷入泥潭当然，也有无意掉棒的。业务经理人身在一线，每天都面对大量的突发事件，他们很快就进入到消防队员的救火状态，至于那个行动计划，早就丢到爪哇国去了。更严重的是，陷入日常工作泥潭的经理人，在一种所谓现实主义的外衣的掩盖下，将没有执行战略行动计划，逐渐的合法化，而且还建立了心理上的优越感：看那些不食人间烟火的家伙制定的行动计划是多么脱离实际？没有我们这些在一线工作的人拼死拼活，他们就喝西北风吧。一旦形成这样的认识，战略就彻底地死了。3）错误预期很多业务经理人，认为行动计划一经执行，战略目标自然达成。现实情况是，行动计划实施了，战略目标却遥遥无期。此时，业务经理们往往又走向另外一个极端，完全怀疑战略和行动计划的有效性，索性回到日常工作的状态，不再理会战略和行动计划。其实这些人不明白，任何的战略和行动计划，都是基于一系列的假设，这些假设可能是正确的，也可能是有偏差的，甚至有可能是完全错误的。因此，行动的过程，是不断的验证假设的过程。假设对了，乘胜追击，假设错了，反思调整。战略执行的过程，无非是一个行动与反思、调整与适应的学习过程。迷信战略和怀疑战略，都是不成熟的心态。4）缺乏跟踪战略跟踪的周期需要多长？有人认为要年度跟踪，有人认为要半年度跟踪，有人认为要季度跟踪，这些思维都已经落后了。因为，在一个快速变化的时代，战略的跟踪周期同运营跟踪的周期已经合并了，那就是要基于周度或月度的运营分析会进行战略的跟踪。运营分析会上，从运营结果来看战略的达成情况，并根据变化的环境和运营的偏差的分析，对战略做出调整。跟踪的关键，是对行动计划及其目标偏差的原因做出分析，对于人为造成的偏差，要有严格的问责和纠偏机制。很多公司虽然有跟踪程序，但没有问责和纠偏机制，结果跟踪程序逐渐变得形式化。没有人再在乎目标是否达成，他们学会了如何找外部理由搪塞，而将自己完全打扮成一个时运不济、孤独无助的怨妇。一旦纵容了这些怨妇的行为，执行力就死了。让战略落地的唯一重要的方式，就是让战略进入日常工作中，执行它、跟踪它、评估它、修订它。没有这个过程，战略就永远接不了地气。错误之六：与战略冲突的机制、架构、制度和流程战略及行动计划规定了行动的方向和具体内容，但是我们却不是必然按照战略的要求行动。因为真正约束我们行动的，不是战略，而是组织体系，是组织的机制、架构、制度和流程。战略要求发展新业务，但是，如果这个新业务是放在现有的成熟业务单位内进行孵化的，则成功的概率几乎为零。因为已经习惯成熟业务的运作模式的经理人和员工，对于新业务的发展，可能既没有热情，也没有相关技能。这就是大树底下长不出大树的原因。战略要求部门协同，评价体系却是基于部门目标并且强制排名的。这样的评价体系，就不仅限制了协同，而且会鼓励恶性竞争甚至相互拆台的行为。因为要取得好的排名，一个是自己努力向前，另一个就是让别人虽然努力，但却无法向前。多数的组织内部扯皮，不简单是人性使然，更重要的是糟糕的制度使然。好制度总是让人向善的，而坏的制度总是将人魔鬼的一面充分激发。战略要求人人担当，创造业绩。但选拔人的时候，却是从大舅哥、二大爷、三婶的外甥女婿、老同学、老部下、老听话的名单中来回琢磨，这样的用人机制，自然是没有英雄挺身而出、实现战略落地的。战略要求人人主动制定挑战性的目标，要求人人突破惯性思维。但是激励却是完全僵化的按照预算达成情况进行的，这必然导致各级组织都掩藏实力、放大困难，因为要获取部门和个人利益的最佳方式不是突破思维和目标，而是制定一个容易达成的目标。目标的设定已经完全偏离了战略，而是完全基于个人的收益。坏的机制，让组织利益和个人利益成了一对矛盾。战略要求客户导向、快速响应，而流程却是建立在风险控制、责任推脱的目的之上的，无限多的控制点，无限多的没有任何价值的会签，无限多的毫无成效的协调会，将流程的效率固化在蜗牛时代。以上种种，说明战略不会自动达成，除非组织的机制、架构、制度和流程能够同战略的需求完全一致起来。组织体系与战略的一致性是组织生命力的核心。现代管理教育最大的失败之处，恐怕就是以专业化之名将管理彻底的碎片化了。管理教育的碎片化和组织的专业化分工，让我们丧失了对组织整体性的认识和把握。在一个快速变化的复杂性和不确定性的时代，丧失了一致性和整体性的组织，不仅无法达成战略，而且在濒临灭绝的组织中，排在最领先、最显眼的位置。错误之七：与战略冲突的企业文化体系企业文化对组织的影响是最深刻和持久的。甚至组织的战略和制度本身就是文化的产物。一个以保守为特征的文化，很难产生出激进的战略目标；一个以“和谐”为基调的文化，也很难做出严格的奖勤罚懒的激励制度。文化不仅决定了战略和制度，更决定了组织的日常工作中的一言一行、一举一动。如果文化与战略冲突，则组织行为上必然背离战略需求，战略即成了茶余饭后的谈资，成了永远不能攀爬的空中楼阁。战略要求我们打造高质量的差异化产品，但组织的文化却是“差不多”，每一个环节的“差不多”累计起来，就有了让客户“尖叫”的产品，当然是尖叫着让客户拂袖而去的产品；战略要求我们协同配合，“各扫门前雪”的文化将整个组织变成了支离破碎的永远无法重圆的破镜；战略要求我们追求挑战性目标，“无过即是功”的文化就成了追求增长的毒药。从来没有人将“差不多”，“各扫门前雪”，“无过即是功”写到文化手册中。然而，相比较认真、协作和挑战，很多组织内这才是真实的文化。显然，我们说的文化，不同于写在手册里、贴在墙上的企业精神、核心价值观等等。这些文化通常出现在我们的嘴巴里，很少体现在我们的行动中，我们称其为表层文化。真的文化，是深植于个体和组织的内在的心智模式，是深层假设和价值观。这个层面的文化，是隐蔽的，甚至不为我们觉察的，可谓百姓日用而不知。这是现代管理中的黑暗大陆。活跃在我们的嘴上的表层的文化，与指引我们行动的深层文化，通常是背离的。一个嘴上要创新的组织，骨子里却可能对创新背后的风险充满恐惧，对任何一个脱离常规的决策战战兢兢；一个天天高唱客户导向的组织，在客户投诉后首先想到要如何减少公司损失，对于客户提出的新要求也是百般推脱回避的。这样的言行背离比比皆是。而这样的背离也让大多数的企业文化建设流于形式、浮夸、虚假和自我满足。表层文化和深层文化的背离，揭示了我们言行不一的深层根源。而言行不一在大多数情况下，并不是道德缺陷，而是认知障碍。但大多数组织，对这个认知障碍一无所知。这就造成了组织文化建设上大量的无用功，大量的浪费。事实上，维持表面文化与战略的一致性是非常容易的。很多组织在制定战略的过程中，就同步修订了表层文化。但是，要维持深层文化与战略的一致性，却非常困难。可以说，目前企业管理过程中，最为搞笑的一件事情，就是领导兴致盎然的宣讲新文化，然后等待新文化自然融于到组织的行动中。这几乎等于大龄剩男对着菩萨许了一个愿，然后满怀虔诚的等着漂亮媳妇上门一样。文化的打造，是同每一个人的潜意识中的积习做斗争，是同每一个人头脑中强大的条件反射的神经网络做斗争。这个过程，没有任何捷径，它需要的是我们择善固执，执着于文化并力求表现出正确的行为；需要我们吾日三省吾身，每天看看我们的行为是否偏离；需要我们诚意正心，每一个念头出来都符合新文化的要求。这个过程，就是集体的有意识的修行的过程。可是，这个过程大多数组织都所知甚少，落实到行动中的，更是凤毛麟角。这就造成组织中战略和文化之间的深刻矛盾。而矛盾运动的结果，就是战略自轰轰烈烈始，至偃旗息鼓终，让人扼腕叹息。而文化却根深蒂固，岿然不动，且持续强化。正因为文化的顽固性，以至于文化悲观论者强调，再也不要搞什么新战略了，还是基于当前文化凑合一个合适的战略吧。我们并没有这么悲观。文化之所以难以转变是因为我们没有看到深层本质，没有坚持组织的持续的修行，一旦我们有了这样的觉知和行动，文化转型就成为可能。与战略冲突的文化，自然是制约战略落地的。同时，还有一些文化，本身就是执行的重大障碍。这些执行障碍不除，战略必然不能落地。1）揣摩型文化目标虚泛，没有量化，甚至刻意给出模棱两可的目标，为了规避决策责任，以“酌办”来搪塞。这样的文化，每一个人都在揣摩上级的意图，方向错乱，动作缓慢，行动失调，自然无法保证战略落地。2）纵容型文化组织中没有人愿意或者敢于直面问题，对于随处存在的低效行为甚至违规行为不愿意做出明确的清晰的反馈和处罚。对于绩效差的员工的纵容就是对于绩效优良的员工的最大打击，导致组织劣币驱逐良币，执行力持续下滑。3）小圈子文化领导者以垄断信息作为特权，在小圈子内分享信息，应该获取信息的人无法通过正常渠道得到信息，激化矛盾，降低热情，增加组织内部的摩擦，瓦解组织的凝聚力。4）假和谐文化追求表面公平，维持表面和谐，平均主义，大锅饭，赏罚不明。严重削弱绩优者的主动性和激情。5）滥情文化对于没有达成目标的人或部门表现出过度同情，认同没有功劳也有苦劳，过分强调客观因素，以哥们义气、亲情关系取代公司规则，导致达成目标的紧迫感和承诺度集体缺失。这些文化同样源于组织的深层的假设和价值观。揣摩型文化源于决策就意味者风险的假设，和将保证自己安全看作比促进组织发展更重要的价值观；纵容型文化、假和谐文化以及滥情文化，体现的都是过度亲和导向的动机，并认为严格管理会来带关系恶化，带来不和谐的假设，同时，认为表面和谐比组织的绩效结果更重要的价值观；小圈子文化往往源于深刻的不安全感和认为人都是不可信任的假设。毫无疑问，这些文化在没有竞争的组织中，是可以存在的，而且确实也是普遍存在的。但是，这样的文化，在一个竞争的行业中，不仅是战略落地的严重障碍，更是最廉价的自绝手段。错误之八：沉溺在舒适区的人才队伍对员工而言，一个新的战略，不仅意味着新的工作内容，更意味着新的工作方式。因此，执行战略，仅仅付出努力还是远远不够的，我们还需要每一个人都能够基于战略要求完成自我转变。而自我转变就是要同人自身的惯性做斗争，要同沉溺在舒适区的诱惑做斗争。这里通常有以下六大关键的障碍。1）温水煮青蛙效应组织中的人很难察觉环境的持续的细微变化，等到变化到一定程度，就会出现颠覆性的效果，这个时候再反应已经来不及了。这个就是温水煮青蛙效应。温水煮青蛙的现象，处处存在。没有认识到变化需要的人，自然会沉溺在舒适区，并对任何的危险警告，充耳不闻，视而不见，更有甚者，对于那些旨在点醒梦中人的善意提示，充满恶意的解读。2）有些组织以维护公司的名声和保持士气为名，不愿意公开公司发生的负面事件和信息，甚至还故意粉饰，不论多么发生多么困难的局面，听到的永远是伟大光荣和永远正确。这些刻意的掩饰行为，其实是一种不折不扣的自杀行为。因为不能面对问题，便不能产生变革的紧迫感，从而丧失了变革的驱动力。3）缺乏系统促进人员转变的流程即便每一个人都意识到转变的紧迫性，转变仍然是困难的。人的转变，除了新知识和技能的学习，更重要的是心智模式的根本转变。现代企业有众多的手段实现知识和技能的灌输，但对于心智模式的转变，往往缺乏有效的办法，人已经生活在新时代，而心智模式还停留在旧世纪的现象比比皆是。4）缺乏有效的组织变革流程人的变化，除了专门的人员转变程序外，更重要的是在达成战略的组织变革项目中，实现人的发展。但是，大多数组织都缺乏有效的组织变革流程，很多项目迟迟见不到效果，有些项目根本就没有得到利益相关者理解和认同，有些项目过早的宣布成功，结果出现反弹。如此种种，很多项目从由激情澎湃变成了士气低迷，变革成了烂尾楼。这类组织变革项目烂尾项目不在少数。这些烂尾项目大大挫伤了人转变的积极性。5）没有勇气果断清除拦路虎任何组织在变革的过程中，都会出现拦路虎。这些拦路虎通常在为过去的发展立下汗马功劳。因此他们也总是处处以功臣自居，他们既对变革带来的不确定性充满焦虑，又对过去成功带来的良好体验念念不忘。他们总是希望阻碍变革的发生，并天真的希望历史总是会重复，他们的时代仍然会到来。这些人已经由组织的重大推动力量变成了拦路虎，而他们的历史功绩让决策者无法果断做出任何打虎的决定。于是，到处都是成也萧何败也萧何的悲剧。6）无处不在的无力感面对战略带来的组织变革要求，大家往往感觉无能为力。因为周边到处都是负面现象，到处都是抱怨之声，他们认为自己一个人的转变不仅无法对组织有显著的影响，不小心还成了牺牲品。这种无力感是组织变革的大敌。一个不能从当下出发，从自己出发的组织，变革永远无从发生。在一个快速变化的时代，人的改变的速度和组织变革的速度就是组织的核心竞争能力，这是组织真正的软实力。人的发展，关键取决于我们对于人性的把握和引导人的心智模式的转变过程，而组织的发展，更多要回归到对复杂性的把握和系统性的进行干预，而这也恰恰是现在组织的软肋。从这个角度讲，现代管理的大厦，也许真的需要重构。错误之九：停留在旧时代的领导力战略落地当然离不开领导力，而领导力是不能脱离组织情景和时代特征的。这个时代的特点是高度的复杂性、不确定性、变化快速、个体自主意识崛起等等，那些应对简单、确定、缓慢变化和顺民的旧时代的领导力，毫无疑问，会成为企业发展的严重障碍。大多数情况下，领导者本人就是企业致死的根本原因。领导力毫无疑问，会体现在领导者的行为上，而行为却受制于心智模式。新旧时代的领导力差异，说到底，是旧的心智模式和新的心智模式的差异。虽然我们还很难说新时代应该有什么心智模式，但我们却不难识别出旧时代那些必须抛弃的落后的心智模式。落后心模之一：组织必须谋定而后动谋定而后动曾经被认为是关键的领导力特质。我们对领导者的印象，就是要运筹帷幄之中，决胜千里之外。可是，谋定而后动是应对简单、确定和缓慢变化的工业文明时代的典型战略思维模式。任何行动必须基于确定性的决策。而确定性的决策来源于我们对过往经验和未来趋势的准确把握。但是，在一个混乱、颠覆、突变是常态的时代，这样的谋定而后动不仅是不可能的，而且大大延缓了组织适应的速度。更严重的，我们往往对决策的质量充满不理智的自信。这个时代，没有确定的决策，只有灵活的假设，我们要的是基于假设，快速行动，快速验证，快速调整，快速迭代。在一个不确定的年代，需要“先扔石头、再数水花”。这个时代，行动就是思维的最有效的工具。落后心模之二：领导就是高瞻远瞩指明方向在一个快速变化的充满不确定的时代，那些高高在上只想着战略的领导者，会逐渐被淘汰。因为方向不是先验的产生的，很多时候，我们需要在与复杂性接触的过程中去体验真实。战略工作越来越像手艺活，战略是我们在与环境的密切接触、互动中创造出来的。战略不再是一成不变的，战略是一个与环境互动的动态学习与适应的过程。新时代的领导者，既要有深入实际的耐心，还要有从具体到抽象的概念能力。对于那些不接触实际而满嘴新名词新概念的领导者，我不免会怀疑其做企业的诚意。落后心模之三：战略和执行是两回事学界和业界都很流行两分法，战略和执行是不同的，领导和管理是有别的。而且还逐渐形成了一个倾向，好像战略、领导就是阳春白雪的，而执行、管理就是下里巴人的。这些看似有道理的区分，带来了战略和执行的断层，给战略落地带来很大困难。新时代的领导者，倾向于不再明确区分战略和执行的边界，甚至将执行纳入战略的范围。事实上，最重要的核心竞争力，恰恰是组织的执行力。领导者不仅关注战略，更会深潜到业务中，亲自去感受战略达成的情况，通过现场的考察和提问，让一线人员明确领会领导者的导向。落后心模之四：维持团队稳定的唯一有效的方式就是相互制衡改革开放30年，中国企业的进步不可谓不大，但国人传统的为官之道，在企业内仍然暗香残留。小圈子文化、相互制衡的班子配置、话从不说三分明、从不担责的太极文化、永远一团和气，我不说你的问题你也不要挑我的毛病等等。这些公司和组织防卫，在一个变化很慢的时代，是可以存在的，中国漫长的封建社会就是它最佳的土壤。但在一个快速变化的时代，这样的公司，让我们成了高铁时代的蜗牛，领导者不是组织的推动力，而是成了组织的负担。当然，很多人会说，很多体制内的企业，不就是这样的吗？人家生存的不是也很好吗？我要说，这都是暂时的现象。因为容忍这样的低效的公司的体制本身，也行将成为被颠覆的对象。落后心模之五：领导者是唯一的权威凡是手里有点权力的领导者，便不免做着土皇帝的梦。他们很容易将自己看作唯一的权威，甚至将这样的权威延伸到很多专业的判断。这样的领导力，在面临复杂环境和复杂组织的时候，将面临巨大风险。现代的组织，需要的是分布式的领导力，各个层级的领导者和管理者，都承担其领导责任，组织的变革并非都是自上而下的，而是各个层级都可以从自己的角度，倡导一场变革。更极致的说，现在组织需要将每一个人都激发成一个领导者，只有这样的组织，才能打开所有的触角，接受环境的变化，并通过自组织的方式，集体应对变化。新时代的领导者，能够跳进现实的复杂性中并与复杂性共舞，能够激发每一个人的愿景并推动大家达成愿景，能够催化和融合每一个人的智慧应对组织的挑战；新时代的领导者，精通组织体系和人性的互动关系，以组织体系的杠杆撬动人性，能够通过自身的表率打造文化；新时代的领导者，能够深入自己的内心找到生命内在意义，能够听从内在的心声和直觉洞见跨越看似无法克服的障碍。领导力是九个战略和执行的错误中，最致命的一种，也是克服战略和执行鸿沟最可靠的跳板。实现战略落地和执行是宏大的工程，揭幕式其实很简单，它开始于领导者的自我否定、艰苦修行和持续超越。————————————————郝聚民｜资深行动学习专家，原华润集团培训总监，华润行动学习体系的主要构建者和推广者。