如何从一名培训菜鸟成长为培训校长

最近常被问到的一个问题，如何从一线的培训专员成长为一个优秀的企业大学校长？细细想来，竟觉有些难以回答。培训管理者的成长路径，一般从培训专员开始，往上是培训主管、培训经理、培训总监，最后是企业大学校长。在我看来，深刻理解每一层级岗位的工作重点，及进阶过程中的核心能力锤炼，踏踏实实，持续精进，这一重重修炼，无疑将是培训管理者的一次次蜕变。第一重：培训专员“胜任关键词：执行力   发展关键词：学习力培训专员是从事培训工作的开始。绝大多数做培训的伙伴，都是从专员做起的。这个阶段的工作，主要围绕培训的实施进行，更多的是配合执行的角色。工作可能会比较琐碎，如通知、会务、摄像、订餐、问卷整理等，可谓事无巨细。这个阶段，最重要的是培养自己的执行力和职业化。上级交代的工作能按时保质的完成，工作进展按计划及时反馈，如果能做到这两点，那么恭喜你，你已经是一个非常不错的培训专员了。大家千万不要小看这些，这是培训管理者整个职业生涯的基础。从职业发展的角度，培训专员要开始通过实践工作来积累对培训工作的感性认识。观察是最好的学习，包括观察培训经理对于培训项目设计的思路，观察讲师的课程设计思路和课程讲授技巧，观察学员在培训中常见的问题和困惑，观察组织细节上还有哪些值得优化的地方。观察后要总结，不一定系统、全面，但尽量要书面的记录下来，逐步建立自己对培训的理解。一些不明白的地方，要及时向上级和同事请教，虚心好问。当然，也可以花些时间阅读培训相关的书籍或专业期刊，这也是很好的打基础的方式。第二重：培训主管“胜任关键词：项目管理能力   发展关键词：产品思维、工具通常来说，培训主管开始独立地带一个培训项目了。这个阶段，培训主管一定要培养自己良好的项目管理能力。从项目的需求调研，到项目的内容设计，再到项目的实施、评价、总结，每一个项目里程碑节点，培训主管一定要做到心中有数。培训主管未必在培训的专业知识上有多精深，但他/她能从项目落地的角度完整运营一个项目。优秀的培训主管，通常具备良好的沟通能力，能和讲师、学员保持良好的关系。同时，也能组织一些简单的学员活动，如团建、拓展等，这些都有利于培训主管建立自己的自信心。从职业发展的角度，培训主管要开始储备自己对于培训管理的专业知识和技能。如果时间等条件允许，可以参加一些类似于TTM（培训培训管理者）这类的培训，建立对培训管理总体性的认识。从工作的角度看，培训主管要从“项目运营”向“产品运营”发展，从产品的角度思考培训产品的优化。培训主管要开始逐步进入资源整合者的角色，从传递产品价值的角度，思考如何选择最优的培训要素（学员、讲师、课程、设计等），并对最终的培训效果负责。从具体的职业技能来看，建议培训主管主动涉猎并学习各种工具，思考如何不断提升工作的效率。第三重：培训经理“胜任关键词：专业能力   发展关键词：人才理念、同行学习多数情况下，培训经理都是带团队的，这要求培训经理能够在团队管理和专业知识两方面给团队成员做出表率。从专业知识角度，培训经理尤其要关注几项内容：1、培训需求调研的方法、工具，这是培训工作的起点和核心；2、适合于企业实际的课程开发方法论、流程、制度。不同企业内部的学习文化不同，要因地制宜；3、培训项目的设计能力，除了课程培训，还能综合运用体验式学习、跨界学习、行动学习等学习方式；4、培训评估的方法，包括对学习效果的评估、讲师的评估、课程的评估等。总体来说，对于培训经理，专业能力必须有较大幅度的提升，塑造自己培训模块专家的形象，并能够指导团队的具体工作。从职业发展的角度，培训经理要开始关注培训体系的建设问题，特别是内训师体系、课程体系，同时也要关注培训领域的知识管理问题，通过制度、流程等不断沉淀培训管理的know-how。有条件的企业，培训经理要开始关注学习地图与岗位胜任力、领导力模型等相关问题。这些工作既与专业能力相关，也和企业的人才理念和发展阶段有关。培训经理要逐步培养自己的判断力，能够从公司的人才结构和业务发展要求中，判断培训资源分配的优先次序。同时，做好培训后的学员发展情况跟踪，发掘学员的递进性学习需求，建立服务人才全程发展的观念。在培训经理岗位磨练时，很多伙伴容易陷入一个瓶颈，似乎觉得很多工作已经顺理成章，再难有大的突破。个人建议，培训经理要经常到外面参加一些沙龙、会议，多和不同行业、不同企业的培训经理聊聊天，交流一下各自的做法，往往能相互启发出不错的想法。现在线上也有很多的QQ群、微信群，这些都为我们提供了很便利的学习条件。向外看，向标杆企业看，培训经理的提升会非常迅速。第四重：培训总监“胜任关键词：全局观     发展关键词：业务思维很多大型企业对于培训总监的定位，已经不仅仅是培训工作本身，往往会涉及到与人力资源开发有关的其他模块，如人才盘点、人才评价、学习地图规划、组织学习机制的建立等，更强调“育”这个模块与“选”、“用”和“留”的结合。从多数企业的实践来说，培训总监要与组织发展总监一起，从人才评价和人才发展相结合的视角，打通人才从评价到培养到任用的链条。另一方面，体系规划能力，往往是区分培训总监和培训经理的一个重要指标。目前很多集团型的企业都建立了三级、甚至是四级、五级的组织结构，如何规划集团、事业部（BU）和分子公司之间的培训分工问题，如何整合全集团的培训资源问题，都是培训总监要考虑的重要问题。第三，为了解决培训落地的问题，同时也为了建立公司内的培训人才梯队，培训总监也要能够通过会议、学习等形式，有效地组织起全公司与培训相关的岗位和人员，建立培训模块的人才池。从职业发展的角度，培训总监非常有必要去思考培训于业务发展的价值贡献。这就要求培训总监了解业务，深入业务，洞悉业务的痛点，提出有建设性的解决方案。这就需要培训总监花出足够的时间和业务部门在一起，不是被动的响应需求，而是主动的挖掘需求。一个很好的方法，是培训总监和业务干部一起开发一门或若干门重要的业务课程，一起完成从需求调研、课程结构设计、课程内容提炼、教学教法设计到试讲磨课的全过程。这样的经历，将建立培训总监与业务干部间对于各自专业的理解和信任，也为培训部门在业务部门找到了最重要的支持者。有时候我们开玩笑，当业务部门试图挖培训部门的人去做业务时，说明我们的工作就真正做到位了。毫无疑问，这样的培训总监，在公司里面会有相当的话语权。